1、是指以用户的显性需求为基础，通过与用户交流，可以启发用户将隐性需求转化为新的显性需求。二：供应链的发展阶段物流管理阶段：早期的观点认为供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。
2、a. 理解顾客：理解顾客需求有助于确定预期成本和服务要求。需求不确定性是指顾客对某种产品需求的不确定性，而潜在需求不确定性是供应链必须满足的需求部分和顾客需求特点的不确定性，这是供应链不确定性的直接结果。
3、供应链管理可靠性，顾名思义，是描述供应链系统在面对需求变化时稳定和持续提供服务的能力。简单来说，它是供应链在不确定性和风险面前保持稳定运作的保证。而供应链柔性，英文名为Supply Chain Management Flexibility，它深入探讨了供应链对需求变动的响应能力。
4、供应链管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。
5、供应商管理的必要性分析 在企业中，产品的成本构成中可能有超过60%是来自外购的原料和组装件，从这个角度出发，需要进行成本控制的企业，对采购这个发生成本的最大领域，都必须给予足够的重视。而作为企业的管理者，也必然会高度关注采购过程中不可或缺的一环。
对比之下，隐含需求不确定性则是供应链在给定它必须处理的那部分需求和顾客期望的属性时所包含的不确定性。例如，一个只为紧急定单提供产品的公司将比供应同样产品而具有长提前期的公司面临更高的隐含需求不确定性。一：隐性需求的特点1．不明显性。
不确定性，就是供应链的衔接不确定性，它 主要体现在企业！ 或部门& 之间的合作上。运作不确定性。这主要体现在系统运行不稳 定和控制失效，系统运行不稳定是组织内部 缺乏有效的沟通、协调和控制机制所致，控 制失效是由于组织管理不稳定和不确定所 造成的。
【答案】：供应链不确定性的来源主要有三个方面：供应商不确定性、生产者不确定性、顾客不确定性。（1）供应商不确定性 不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同，供应商的不确定性表现在提前期的不确定性、订货量的不确定性等。
运作不确定性对库存的影响 供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应联盟或供应链协作而得以消减。同样，这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响。
供应链的不确定性主要来源于以下几个方面：供应商的不确定性：供应商是供应链的起点，其不确定性的来源主要包括生产能力、产品质量、交货时间和运输等方面的风险。例如，供应商的生产能力不足或生产过程中出现质量问题，可能导致供应链的中断或延迟。
1、以下是一些方法可以帮助应对供应链中的不确定性：多样化供应商：建立与多个供应商的合作关系，避免过度依赖单一供应商。这样可以在一个供应商出现问题时，可以迅速转向其他供应商，确保供应的连续性。库存管理：设置合理的安全库存和预测需求，以应对突发的需求波动和供应延误。
2、制定备用计划。在供应链中存在的风险是不可避免的，因此制定备用计划可以帮助您应对突发情况。备用计划需要考虑到可能出现的问题，并提供应对策略。合理规划生产周期。在供应链管理中，合理规划生产周期可以帮助您更好地掌握生产进度，减少交货延迟的可能性。建立供应商关系。
3、灵活合作方式：在合同或协议中约定一些灵活的条款，例如变更合作期限的程序、追加订单的方式等，以应对市场需求的变化和供应链环境的不确定性。长期合作关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，增加互信和合作意愿，双方可以更加积极地解决问题，并共同应对合作期限不确定的风险。
4、柔性设计和战略伙伴关系是应对需求和供应不确定性的有效手段。供应链应保持适度的弹性，通过战略联盟，共享风险与收益，建立长期的信任和合作关系。采购管理是供应链风险的重要环节，通过优化供应商管理，确保采购物资的质量和供应稳定性。
5、缓解供应压力：在供应紧张的情况下，安全库存可以作为临时供应源，确保企业的生产不受影响。 提高客户满意度：当市场需求突然增加时，企业可以通过使用安全库存来满足客户需求，避免因缺货而导致客户满意度下降。
对于需求不确定性和规模经济性矛盾的区域，如快速移动的书籍或CD，具体选择推动式或拉动式战略需根据成本与需求的确定性进行权衡分析。对于需求高度不确定且规模效益不显著的行业，如计算机产品，理论倾向于拉动战略，以快速响应消费者需求为优先。
首先，从需求角度出发，当需求不确定性高时（图3中上方区域），拉动式供应链，即根据实际需求管理，更为适宜。而需求相对稳定（如日用品行业中的啤酒、挂面等，图3区域Ⅳ），推动式战略，根据长期预测管理，可能更为经济。其次，规模经济在成本控制中扮演关键角色。
推动式供应链与拉动式供应链是供应链管理中的两种主要战略选择，它们各自的特点与适用场景在实践中扮演着重要角色。推动式供应链以制造商为核心，基于预测的生产与库存管理，追求降低物理成本，适合卖方市场环境，但因缺乏对市场需求变化的敏感度，可能导致高库存与对市场反应的迟钝。
在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式——拉动战略；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式——推动战略。
在供应链设计中，推一拉组合战略的选择是关键。这种战略结合了推动式与拉动式的优点，以适应不同层次的需求。推一拉边界通常位于供应链的特定环节，比如在计算机行业的戴尔公司，它采取典型的拉动战略进行产品组装，但同时基于预测进行零部件生产和分销决策，体现前推后拉的混合策略。
这种运作方式对供应链整体素质要求较高，从发展趋势来看，拉动方式是供应链运作方式发展的主流。（二）推动与拉动战略的特点现实生活中完全采取推动战略或者完全采取拉动战略的并不多见。这是因为单纯的推动或拉动战略虽然各有优点，但也存在缺陷。