1、宝洁SK-II的SWOT分析 一背景资料 SK-Ⅱ是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列。SK-II原本是一个日本的区域小品牌，被宝洁收购后于1999年进入大陆市场。
2、高昂的价格：苹果产品通常价格较高，限制了部分消费群体。 供应链问题：在过去的几年里，苹果公司曾因供应链问题导致产品供应不足。 市场竞争激烈：随着竞争对手不断创新和进步，苹果面临激烈的市场竞争压力。
3、由此可见，除了我国市场经济的大环境的推动以外，政府的大力支持也是我国绿色物流现在顺利发展的一个重要因素。 绿色物流发展的内部条件分析 （一）优点 绿色物流作为一个新概念，它的提出为物流行业的多样性发展提供了更多可能。随着物流业的高速发展，智慧物流、供应链等新的名词也逐渐出现在物流产业中。
4、小米手机swot分析如下 之前的判断是信息片面，武断，也是错误的。小米现在的优势是在整个小米系（有品）供应链是有优势的，董明珠是传统制造的代表，而小米是互联网升级传统制造的代表。这是他们的优势。小米劣势在于渠道上的取舍，对步步高系的用户缺乏有效的办法。开实体店只是补课第一步。
5、京京东商城的自建物流类似于戴尔的垂直物流模式。京东作为中间方，上游与供应商合作，信息共享，数据库对接，下游掌握大量及时的市场信息。从上到下整合打通了整个供应链，整个企业的运转就十分高效。
1、综上所述，在供应链中的牛鞭效应是由“合理的决策”而引起的。人们能通过完全理解它产生的原因而采取措施来缓解它。当然，要想进一步消除它的影响，还必须不断实施管理创新。
2、宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品零售数量相当稳定，但分销中心订货量波动明显。零售商根据历史销量预测订货，但为了适应需求变化，会增加订货量。批发商也会基于汇总的零售商订货量再增加订货量，导致最终订货量逐级放大。供应链中这种需求波动逐级放大的现象被称为“牛鞭效应”。
3、案例：宝洁公司的“牛鞭效应”治理 宝洁公司在研究“尿不湿”市场需求时发现，产品零售数量稳定，波动性不大。然而，分销中心订货量的波动性却明显增大。
4、以下是对供应链中牛鞭效应的详细解析。 定义： 多年前，宝洁公司在分析其婴儿纸尿裤的订单分布时发现，尽管婴儿对产品的消费相对稳定，零售商的销售波动也不大，但制造商从经销商那里获得的订单却出现了显著波动。
5、宝洁公司估计，由于订购、结算和运送系统需要人手运作，处理每笔订货的成本大约在35到75美元之间。若企业的顾客都采用定期订购模型，则会导致“牛鞭”效应产生；如果所有顾客的订购周期均匀分布，那么“牛鞭”效应的影响就会最小。然而，这种理想状态极少存在。订单通常都是随机分布，甚至是相互重叠的。
6、“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。
如何才能从事报关员工作 从上面的介绍中可以看到报关员的工作中需要执行诸多的国家管理制度、海关相关规章规定以及严格的申报程序要求。这就要求报关员要具备一定国际贸易等相关知识和报关的专业知识，还要掌握报关的专业技能。
抖音的细分类目大概有以下几种：第一种：“一见钟情”颜值+身段+表现力+亲和力，直接吸引用户的眼球。第二种：诙谐段子搞笑类内容，是所有人都适用的泛娱乐类型。详细包含了讲笑话，冒傻气，搞笑情节剧，失误画面，破掉盛行的梗等等。
自营出口方式下： 例：1999年2月，兴隆外贸公司（具有进出口经营权）从某日用化妆品公司购进出口用护发品1000箱，取得的增值税专用发票注明的价款100万元，进 项税额为17万元，货款已用银行存款支付。当月该商品已全部出口，售价为每箱150美元（当日汇率为1美元=2人民币），申请退税的单证齐全。
通胀、就业等变化，以判断当前经济周期等等。影响外汇市场的因素是方方面面的，如非金融专业科班人士，是需要有像英皇金融国际这样的有资深的海内外投资经验的服务商引路，从他们那里获取到产品的交易技巧、市场分析策略、最新行情动态等，有助于自己在瞬息万变的市场中快速找准机会，赢取更多利润。
公章应到公安机关指定的专门刻印的地方去刻，但是必须经公安机关同意，并出具相关证明。 私刻的与正规的没有什么区别，只不过取得途径不同，一个是合法的，一个是非法的。
沃尔沃汽车公司 瑞典最大的工业企业集团、北欧最大的汽车企业、世界20大汽车公司之一。该公司创立于l924年，创始人是古斯塔夫、拉尔格和阿萨尔·加布里尔松。总部设在瑞典哥德堡。沃尔沃轿车以造型简洁、内饰豪华舒适而闻名，其质量和性能优异在北欧享有很高声誉。在10种最安全的汽车中沃尔沃荣登榜首。
1、沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
2、拥有4400家分店。相反，凯马特在试用后并未持续采用，最终走向破产。如今，P&G的产品在沃尔玛的销售额占比达到了17%，而且还在不断增长。P&G的系统理念逐渐成为供应链管理的核心原则，强调的是连接供应链各环节，形成完整的业务链，以及企业间通过协同合作实现双赢，共同追求利润的最大化。
3、加强经销商供货管理：确保及时供货的同时，协助经销商构建并优化销售网络，分散销售和库存压力，加速商品流通。 提升促销与广告支持：增强对经销商广告和促销活动的支持，减少流通阻力，提升销售动力，成为经销商的重要利润来源。
4、这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁沃尔玛建立的顾客通道。 沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。
5、文章讨论了VMI（供应商管理库存）的概念、运作方式以及库存计划的重要性。VMI由沃尔玛和宝洁在80年代引入，旨在通过供应商自主管理库存，保持在最低和最高水位间，以降低交易成本和供应链风险。关键在于设置合理的最低（Min）和最高（Max）库存水平，以应对需求和供应的不确定性。
6、只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应。同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。所以实施JIT采购，就要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。信息内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等。
1、宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。
2、避免人为地处理供应链上的有关数据，是使上游企业获得其下游企业真实需求信息的有效办法。IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中，明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这仍然比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。
3、宝供严格和高质量的物流服务，极大地降低了宝洁公司的物流成本，缩短订单周期和运输时间，提高了宝洁公司的客户服务水平；而宝洁公司促使宝供的物流服务水平不断提升，成为当今国内的第三方物流企业。
4、案例：宝洁公司的“牛鞭效应”治理 宝洁公司在研究“尿不湿”市场需求时发现，产品零售数量稳定，波动性不大。然而，分销中心订货量的波动性却明显增大。
5、供应链中这种需求波动逐级放大的现象被称为“牛鞭效应”。为避免多头需求预测，供应链成员可通过共享信息统一需求参数。例如，制造商可利用分销商中心仓库存货的销售数据作为需求预测的基础，缩小与下游在需求预测上的差异。加强库存管理是减少“牛鞭效应”的另一措施。
6、供应商管理库存 供应商管理库存 （Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。